有這樣一個(gè)物流企業(yè)，快遞員要求加工資，但工資標(biāo)準(zhǔn)如何量化制定是個(gè)問題。于是，物流負(fù)責(zé)人決定自己親自去送貨，看看一天送多少貨是個(gè)合理的工資區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。第一天，負(fù)責(zé)人只送了14個(gè)包裹，當(dāng)天晚上他總結(jié)一天的經(jīng)驗(yàn)，研究送件區(qū)域哪個(gè)時(shí)間哪個(gè)地方堵車，上班族哪個(gè)時(shí)間到公司，對(duì)訂單流向進(jìn)行仔細(xì)分析，優(yōu)化送貨路徑，結(jié)果第二天送了65個(gè)包裹。回來后，負(fù)責(zé)人問快遞人員，誰(shuí)能在一天之內(nèi)送65個(gè)包裹，結(jié)果只有不到三分之一的人舉手，于是一天內(nèi)送65個(gè)包裹成為了一條工資線。

這個(gè)物流企業(yè)就是蘇寧物流集團(tuán)，這位負(fù)責(zé)人則是蘇寧云商集團(tuán)COO、蘇寧物流集團(tuán)總裁侯恩龍。類似這般的一線體驗(yàn)已經(jīng)成為他的工作標(biāo)簽。

對(duì)內(nèi)：流動(dòng)大軍的管理藝術(shù)

作為互聯(lián)網(wǎng)零售的代表企業(yè)，蘇寧在物流上的25年沉淀，逐漸釋放出厚積薄發(fā)的能量。在侯恩龍看來，不論互聯(lián)網(wǎng)零售怎么發(fā)展，輸贏都在物流的“最后一公里”，而這“最后一公里”的關(guān)鍵就在于快遞流動(dòng)大軍為消費(fèi)者帶來的送貨體驗(yàn)。在這方面，首先，蘇寧給國(guó)內(nèi)每個(gè)快遞員和司機(jī)都配備了移動(dòng)定位終端，可以實(shí)時(shí)了解某個(gè)人某個(gè)時(shí)間在什么位置，將到達(dá)哪個(gè)地方。其次，通過地址解析技術(shù)，將道路經(jīng)常發(fā)生的問題、精準(zhǔn)的送貨地址以及消費(fèi)者的訂單和地址綁定信息及時(shí)推送給快遞員，這樣就實(shí)現(xiàn)了對(duì)流動(dòng)大軍進(jìn)行地理位置和路徑優(yōu)化上的有效管理，第一時(shí)間將貨物送到消費(fèi)者手中。再次，蘇寧要求所有快遞員必須要送商品入戶，貴重的商品比如3C類家電類產(chǎn)品要當(dāng)著消費(fèi)者面開箱驗(yàn)機(jī)，整個(gè)過程要戴白手套，還要將消費(fèi)者家里的垃圾順便帶走，這些有溫度的行為帶來很多消費(fèi)者二三次的復(fù)購(gòu)。

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